Avaliação do

Trabalho,

Desempenho

E Pessoas.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

OBJECTIVOS

Ø  Relacionar as utilizações das informações relativas à análise do trabalho;  Descrever as fontes e métodos de coleta de informações de análise do trabalho; Ø  Discutir os diferentes métodos de análise do trabalho; Ø  Descrever as evidências de confiabilidade e validade dos métodos de análise do trabalho; Ø  Explicar como a avaliação do trabalho é utilizada para determinar níveis  salariais.

 

 

Como você descreveria o trabalho de um policial? Quais são as diferentes tarefas realiza-das pelos policiais e quanto tempo eles passam em cada uma? Em que extensão é difícil apren- der a realizar bem as várias tarefas e quanto tempo isso leva? Quais características pessoais são necessárias para realizar cada tarefa, bem como o trabalho, com um todo? Uma série de técnicas que os psicólogos organizacionais chamam de análise do trabalho foi desenvolvida para lidar com essas questões.

 

Até para os trabalhos mais conhecidos, uma análise do trabalho é necessária para propor- cionar uma visão precisa de todos os detalhes envolvidos no serviço e todas as características necessárias para os trabalhadores. Por exemplo, todo mundo conhece até certo ponto o trabalho de um policial. No entanto, a percepção pública do trabalho se baseia em grande parte em re- presentações em filmes e programas de TV; como Law and Order e CSI. Os programas de TV se concentram nos aspectos mais dramáticos do trabalho, o que raramente acontece. A maioria dos policiais passa mais tempo em tarefas de patrulha de rotina e preenchendo a papelada do que de- tendo criminosos (Bernardin, 1988). É comum ·na TV ver policiais trocando tiros com criminosos, mas isso é raro no dia a dia dos policiais. Uma análise aprofundada do trabalho proporcionaria uma visão precisa do que os oficiais fazem o dia inteiro no trabalho. O trabalho dos policiais tem sido extensivamente estudado com muitos diferentes métodos e procedimentos de análise do trabalho. Analisaremos alguns deles ao longo deste capítulo.

 

Há duas categorias diferentes de análise do trabalho - a análise orientada ao trabalho em si e a análise orientada à pessoa (ou funcionário). A análise do trabalho orientada ao próprio trabalho se concentra nas tarefas realizadas ali, ao passo que a análise do trabalho é orientada à pessoa e se ocupa das características pessoais necessárias para realizar um trabalho. Em outras pa- lavras, os procedimentos orientados ao trabalho descrevem trabalhos, enquanto os procedimen- tos orientados à pessoa descrevem as características de que as pessoas precisam para realizá-los. Ambos são importantes ferramentas para descrever o trabalho e seus requisitos.

 

 

 

 

Neste capítulo, discutiremos as abordagens orientadas ao trabalho e orientadas à pessoa, bem como os métodos específicos utilizados para cada uma delas. Também discutiremos as utilizações e propósitos das informações para a análise do trabalho, as fontes de informações para essa análise e a confiabilidade e a validade dos métodos para realizá-la. Por fim, abordaremos a avaliação do trabalho, uma técnica de análise do trabalho utilizada para decidir níveis salariais.

 

3.1 O que é análise do trabalho?

 

A análise do trabalho é um método para descrever diferentes tipos de trabalho e/ou os atributos humanos necessários para realizá-los. De acordo com Brannick, Levine e Morgeson (2007), uma análise do trabalho formal é composta de três elementos: o procedimento deve ser sistemático, o que significa que o analista especifica antecipadamente um procedimento e o segue; ~ o trabalho é dividido em unidades menores; em outras palavras, descrevemos os componentes do trabalho, e não ele como um todo; a análise resulta em material escrito, seja eletrônico ou no papel.

 

Não existe uma única maneira correta de realizar uma análise do trabalho. Muitos métodos proporcionam diferentes tipos de informação sobre o trabalho e os atributos humanos necessários para sua realização. Como observamos acima, técnicas de análise podem ser utilizadas para coletar informações orientadas ao trabalho ou orientadas à pessoa, dependendo da finalidade desta análise.

 

3.1.1 A abordagem orientada ao trabalho

 

A abordagem orientada ao trabalho proporciona informações sobre a natureza das tarefas realizadas durante essa atividade. Alguns métodos descrevem as tarefas em si e outros proporcionam informações sobre as características dessas tarefas. Por exemplo, um dever de um policial poderia ser:

 

Preencher um relatório depois de deter um suspeito.

 

A afirmação acima descreve algo que um' policial faz. Uma característica do trabalho de 
um policial seria:

 

Usar caneta e papel

 

A característica não é uma tarefa específica, mas descreve aspectos em comum com várias tarefas. Um policial realiza muitas atividades envolvendo a escrita, como preencher vários tipos de relatórios e multar motoristas. A finalidade da análise do trabalho determina que tipo de abordagem deve ser mais útil. As descrições da tarefa dão uma ideia do que as pessoas fazem no trabalho, ao passo que as características das tarefas podem ser utilizadas para comparar a natureza 
das tarefas em diferentes tipos de trabalho. Policiais e professores têm em comum a característica

de usar papel e caneta para realizar as tarefas, de forma que pode haver algumas semelhanças nos 
tipOS de tarefas, apesar de as tarefas específicas em si poderem variar.

 

As tarefas podem ser organizadas em uma hierarquia na qual descrições mais amplas podem ser segmentadas em partes cada vez menores do trabalho. Por exemplo, uma das principais tarefas dos policiais é deter suspeitos. Essa função pode ser segmentada nas ações específicas envolvidas, como:

 

Ø   ir à casa do suspeito para detê-lo;

Ø   bater à porta e identificar-se;

Ø   algemar o suspeito;

Ø   informar o suspeito de seus direitos;

Ø   colocar o suspeito na viatura;

Ø   levar o suspeito à delegacia.

 

Brannick et al, (2007) discutiram uma hierarquia contendo cinco níveis de especificidade:

 

1.        Posição;

2.        Dever;

3.        Tarefa;

4.        Atividade;

5.        Elemento.

 

Uma posição é uma coletânea de deveres que podem ser realizados por um único indivíduo. Normalmente, cada funcionário tem uma única posição, apesar de ser possível ter mais de uma. Além disso, várias posições similares podem receber o mesmo título; por exemplo, vários policiais em uma delegacia podem ter o título de "patrulheiro", apesar de cada um ter uma posição distinta e um conjunto específico de tarefas. Uma posição pode envolver patrulhar, com a viatura, um bairro da cidade; outra posição pode envolver patrulhar a pé e uma terceira pode envolver trabalhar na delegacia em uma função de escritório. Um dever é um componente principal de um trabalho. Para um policial, um dever seria:

 

Garantir o cumprimento da lei

 

Cada dever é realizado desempenhando' uma ou mais tarefas associadas.

Uma tarefa é uma parte completa do trabalho que atinge algum objetivo específico. Uma 
das tarefas envolvidas em garantir o cumprimento da lei é:

 

Deter suspeitos de transgredirem a lei

 

Cada tarefa pode ser dividida em anuidades, que são as partes individuais que compõem a tarefa. Nesse caso, ~s atividades que constituem a tarefa de deter suspeitos poderiam incluir:

 

Ir à casa do suspeito

 

 

Para realizar essa atividade, uma série de ações bastante específicas, ou elementos, são envolvidas, como:

 

Dar a partida na viatura

 

A maioria dos trabalhos inclui vários deveres; cada dever é associado a várias tarefas; cada tarefa é associada a várias atividades; e cada atividade pode ser segmentada em vários elementos Isso significa que uma análise do trabalho pode conter um grande volume de informações específicas sobre o que acontece em um determinado trabalho. Uma análise que chega ao nível dos elementos do trabalho resulta em um longo e detalhado relatório.

 

3.1.2 A abordagem orientada à pessoa

 

A abordagem orientada à pessoa proporciona uma descrição das características ou CHAOs necessários para uma pessoa realizar com sucesso um determinado trabalho. A sigla CHAOs se refere ao conhecimento, às habilidades, aptidões e outras características necessárias para realizar o trabalho. As três primeiras características se concentram principalmente no desempenho em si; as "outras" referem-se ao ajuste e à satisfação, bem como ao desempenho no trabalho.

 

Conhecimento é o que uma pessoa precisa saber para realizar um determinado trabalho. Por exemplo, um carpinteiro precisa conhecer os códigos locais de construção civil e as normas de segurança para o manuseio das ferramentas. Habilidade refere-se ao que uma pessoa é capaz de fazer no trabalho. Um carpinteiro deve saber interpretar plantas e utilizar as ferramentas.

 

Aptidão é o talento ou a capacidade da pessoa de realizar as tarefas envolvidas no trabalho ou aprendê-las. Em outras palavras, é o potencial da pessoa de desenvolver habilidades. A maioria das habilidades requer uma ou mais aptidões. A habilidade de utilizar ferramentas requer inúmeras aptidões, inclusive coordenações motora e visual. Para construir o telhado de uma casa, um carpinteiro deve ter um bom equilíbrio e a capacidade de trabalhar rapidamente.

 

Por fim, as outras características pessoais constituem todos os aspectos relevantes ao trabalho não incluídos nas outras três características. Um carpinteiro deve estar disposto a realizar tarefas manuais e trabalhar ao ar livre.

 

Apesar de parecerem se sobrepor, CHAOs e tarefas são conceitos completamente distintos. Uma tarefa é algo que uma pessoa faz. Já um CHAO é um atributo ou característica da pessoa que é necessário para realizar uma tarefa ou tarefas específicas. As tarefas determinam o que é feito no trabalho, ao passo que os CHAOs descrevem o tipo de pessoa necessária. A Tabela 3.1 apresenta alguns exemplos de tarefas e CHAOs associados.

 

Muitos métodos foram desenvolvidos para realizar análises orientadas tanto ao trabalho quanto à pessoa. Alguns são específicos a um ou aos dois principais tipos de análise, enquanto outros podem ser utilizados para uma ou para a outra abordagem de análise. A adequação de um determinado método depende de seu objetivo, o nosso próximo tópico de discussão.

Tabela 3.1 Exemplos de CHAOs e tarefas associadas

        CHAO                                 .                        Tarefa

           Conhecimento dos procedimentos legais de detenção        Deter os suspeitos

de suspeitos

           Habilidade na utilização de uma arma de fogo                        Praticar tiro ao alvo

           Aptidão para se comunicar com os outros                              Mediar uma discussão entre duas pessoas para 
impedir um incidente violento

          Coragem (bem como outras características pessoais)           Entrar em um beco escuro para deter um suspeito

 

3.2 Objetivos da análise do trabalho

 

As informações da análise do trabalho têm muitas finalidades. Elas podem atuar como a base sobre as quais muitas outras atividades e funções são desenvolvidas. Ash e Levine (1980) esboçaram 11 utilizações comuns das informações das análises do trabalho} 5 das quais discutiremos nesta seção do capítulo bem como duas outras não incluídas na lista elaborada por eles. Uma sexta utilização das informações da análise do trabalho para determinar níveis salariais será discutida mais adiante} na seção "Avaliação do trabalho". As 11 utilizações são apresentadas na Tabela 3.2.

 

Tabela 3.2 Onze utilizações das informações da análise do trabalho

     Utilização                                                       Descrição,.                                                           , 

 

Desenvolvimento de carreira 
Questões legais

Avaliação de desempenho 
Recrutamento e seleção de funcionários

 

Determinar os CHAOs necessários para o avanço na carreira 
Demonstrar a relevância dos CHAOs no trabalho 
Determinar critérios para avaliar o desempenho

Determinar as características dos candidatos para fundamen- 
tar a contratação

Sugerir áreas para o treinamento

Determina os níveis salariais para as funções

Projeta as funções tendo em vista a eficiência e a segurança 
Agrupar trabalhos similares em grupos

Elaborar breves descrições dos trabalhos

Projetar o conteúdo dos trabalhos

Prever as necessidades dos funcionários em relação aos 
CHAOs específicos

 

 

 

Fonte: Baseado em nA Frarnework for Evaluating Job Analysis Methods" R. A. Ash e E. L. Levine, 1980, Personnel Psychology, 57, 53-59.

 

3.2.1 Desenvolvimento de carreira

 

Muitas organizações possuem sistemas que permitem que os funcionários subam a posicões cada vez mais altas na hierarquia. Isso é conhecido como de plano de carreira: UTI1d progressão de posições é determinada para as pessoas desenvolverem as habilidades necessárias e manterem um bom desempenho no trabalho. Talvez o sistema de plano de carreira mais conhecido seja o dos militares do exército: o tenente é promovido a capitão, que é promovido a major, depois a tenente-coronel, depois a coronel e, por fim, a general. Nem todos conseguem chegar ao topo da hierarquia, devido a oportunidades limitadas de promoção e à incapacidade de desenvolver os CHAOs necessários.

 

Nos últimos anos, sistemas de competências se popularizaram nas organizações para recompensar funcionários pelo desenvolvimento de conhecimentos e habilidades necessárias tanto para melhorar o desempenho quanto para serem promovidos (Levenson, Van der Stede & Cohen, 2006). Sistemas como esse requerem a identificação de competências críticas; a disponibilização de recursos para o aprendizado e o desenvolvimento de competências; além de um procedimento para avaliar o progresso.

 

A análise do trabalho contribui para o desenvolvimento da carreira dos funcionários, dando-nos uma boa ideia dos CHAOs necessários para o trabalho em cada nível do plano de carreira e identificando as competências-chave. O conhecimento dos requisitos para os CHAO pode ser incorporado aos programas de treinamento e desenvolvimento do funcionário, que podem se concentrar nas habilidades necessárias para o avanço na carreira. Isso beneficia os funcionários porque eles são informados exatamente a respeito do que precisam para se qualificarem a uma promoção e ao mesmo tempo beneficia as organizações, que, com isso, sempre terão candidatos disponíveis para ocupar as posições mais elevadas.

 

3.2.2 Questões legais

 

A maioria dos países industrializados tem leis proibindo práticas de emprego discrimi- nativas, especialmente na contratação dos funcionários. No Canadá e nos Estados Unidos, por exemplo, é ilegal discriminar os funcionários com base em idade, cor, deficiências, sexo, raça ou religião. Apesar de os grupos específicos protegidos contra a discriminação variarem de um país ao outro, a ideia básica de que as decisões que afetam as pessoas devem ser justas é praticamente universal. A justiça no emprego significa que as decisões devem se basear no desempenho ou potencial no trabalho e não em características pessoais irrelevantes. A análise do trabalho proporciona uma lista de CHAOs relevantes para fundamentar a contratação e evitar fundamentar essas decisões em características pessoais irrelevantes.

 

Um importante conceito legal no mercado de trabalho americano é o das funções essenciais, que são ações que devem ser realizadas em um trabalho. Um recepcionista deve atender o telefone, por exemplo. Uma função não essencial pode ser realizada ocasionalmente, mas não é importante para uma pessoa nessa posição. Um zelador pode atender ocasionalmente o telefone, mas isso não constitui uma parte importante de seu trabalho. O conceito da função essencial é importante na decisão de contratar ou não uma pessoa portadora de uma deficiência. Nos Estados Unidos, uma organização pode negar legalmente um

emprego a um deficiente incapaz de realizar~ em determinadas condições, as funções essenciais do trabalho em questão (veja o Capítulo 6). E ilegal recusar-se a contratar indivíduos portadores de deficiências alegando que eles não são capazes de realizar funções não essenciais, já que essas funções podem ser realizadas facilmente por outra pessoa ou não precisam ser realizadas no trabalho em questão. No caso de funções não essenciais e, por vezes, também no caso das funções essenciais, exige-se que uma organização faça ajustes razoáveis para que a pessoa seja capaz de realizar o trabalho (Cleveland, Barnes- Ferrell & Ratz, 1997), como veremos detalhadamente no Capítulo 5.

 

A análise do trabalho é utilizada para identificar funções essenciais e CHAOs (Mitchell, AJliger & Morfopoulos, 1997), o que pode ajudar a garantir que as decisões relativas às ações que afetam as pessoas se fundamentem em fatores pessoais relevantes ao trabalho. Por exemplo, um sistema legalmente defensável de contratação de pessoal deve se basear em CHAOs comprovada mente relevantes ao trabalho em questão. Decisões de promoção devem se basear pelo menos em parte nos CHAOs dos possíveis candidatos à posição. Só as pessoas que possuírem as características necessárias para o trabalho devem ser consideradas. Quando os CHAOs são determinados com base em uma análise do trabalho adequadamente conduzida, as ações dos funcionários fundamentadas nesses CHAOs provavelmente serão legais. Além disso, os funcionários e candidatos a emprego provavelmente considerarão que estão sendo tratados com justiça e terão menos chances de processar o empregador alegando discriminação.

 

3.2.3 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

 

Para que um sistema de avaliação de desempenho seja bem elaborado, ele deverá se basear em uma análise do trabalho. O desenvolvimento de critérios, determinando os principais componentes do desempenho no trabalho a serem avaliados, constitui uma das utilizações mais importantes das informações das análises de trabalho. Uma análise orientada ao trabalho proporciona uma lista dos principais componentes de um trabalho, que podem ser utilizados como dimensões para a avaliação do desempenho.

 

Os métodos de avaliação de desempenho focado no comportamento, que discutiremos no Capítulo 4, baseiam-se em uma análise do trabalho. Os comportamentos específicos avaliados com métodos como esses são determinados com base em incidentes críticos, identificados a partir de uma análise do trabalho (Flanagan, 1954). Esses incidentes críticos são comportamentos que representam níveis diferentes de desempenho no trabalho, de excelente a fraco, e constituem uma parte importante da avaliação do desempenho. Um incidente fraco descreveria como uma pessoa foi ineficaz, como um policial se envolvendo em uma acalorada discussão com um cidadão que acabou em violência. Um bom incidente descreveria como uma pessoa fez algo que deu certo, como um policial neutralizando uma interação potencialmente violenta, permitindo que a pessoa explique seu lado da história.

 

3.2.4 SELEÇÃO

 

O primeiro passo para decidir quem contratar é determinar os atributos humanos ou CHAOs necessários para o sucesso no trabalho em questão. Isso significa que uma análise do

trabalho orientada à pessoa deveria ser o primeiro passo no design de um sistema de seleção de funcionários. Uma vez identificados os CHAOs para um trabalho, procedimentos podem se escolhidos para decidir em que extensão os candidatos se adaptam aos requisitos para o trabalho. Isso é feito utilizando métodos como entrevistas e testes psicológicos para avaliar as características individuais (veja o Capítulo 5).

 

Uma análise do trabalho orientada à pessoa produz uma lista dos CHAOs necessários para um determinado trabalho. Esses CHAOs incluem tanto as características que normalmente se espera que um candidato apresente no momento da contratação quanto as características que serão desenvolvidas no trabalho por meio de experiência e treinamento. A maioria das posições contábeis em grandes organizações, por exemplo, requerem que o candidato seja formado em contabilidade. Isso assegura que a maioria dos candidatos tenha um nível razoável de conhecimento sobre os princípios e procedimentos contábeis. O conhecimento específico sobre as políticas e práticas da organização é desenvolvido no trabalho. Isso nos leva à próxima utilização das informações das análises do trabalho: o treinamento.

 

3.2.5 Treinamento

 

Os CHAOs necessários para um trabalho sugerem as áreas às quais as iniciativas de treinamento devem ser direcionadas. Os CHAOs que os candidatos não apresentam quando se candidatam a uma posição constituem áreas nas quais eles devem ser treinados caso contratados Um programa de treinamento eficaz em uma organização deveria ser baseado em uma análise aprofundada dos CHAOs necessários para um trabalho. Os CHAOs necessários podem ser comparados com os CHAOs dos candidatos ou funcionários. As deficiências por parte dos candidatos ou funcionários constituem áreas às quais iniciativas de treinamento devem ser direcionadas se as características puderem ser desenvolvidas. Por exemplo, não é possível treinar uma pessoa a ser mais alta se o trabalho incluir um requisito de altura.

 

3.2.6 Orientação vocacional

 

Uma importante função da educação, inclusive no nível superior, é ajudar os estudantes a fazerem escolhas vocacionais em relação às suas carreiras futuras. Várias ferramentas de orientação vocacional foram desenvolvidas para ajudar as pessoas a encontrarem a relação entre seus CHAOs com os CHAOs necessários para os diferentes trabalhos. Algumas dessas ferramentas tentam relacionar preferências e personalidades individuais com ocupações que as pessoas poderiam apreciar. Outras abordagens comparam competências individuais com requisitos de trabalho. A análise do trabalho é uma ferramenta particularmente útil para comparar os CHAOs das pessoas com os CHAOs necessários para diferentes ocupações.

 

Converse, Oswald, Gillespie, Field, Bizot e Smither (2004) apresentaram um exemplo de como a análise do trabalho pode ser aplicada à orientação vocacional. Eles utilizaram a análise do trabalho para determinar os CHAOs necessários para ocupações específicas. Uma amostra de indivíduos fez uma bateria de testes de aptidão e seus perfis de aptidão foram comparados com os requisitos de cada um dos trabalhos disponíveis. Pontuações indicando em que extensão os CHAOs individuais se relacionavam com os requisitos do trabalho foram calculadas para indicar

 

 

 

 

 

ocupações mais e menos adequadas para cada pessoa. Por exemplo, as aptidões de uma determinada pessoa constituíram uma boa correspondência com ocupações envolvendo dirigir, como motorista de caminhão ou operador de metró, mas não constituíram uma boa correspondência com ocupações relacionadas à saúde, como médico ou enfermeiro. As aptidões de outra pessoa corresponderam bem às n,ecessárias para atuar como operador de maquinário de produção, mas não para uma carreira de biólogo.

 

3.2.7 Pesquisa

 

Outra utilização das informações da análise do trabalho é na pesquisa. Muitos pesquisadorcc; se interessam por descobrir o papel dos requisitos de trabalho ou características das tarefa:. em muitos fenômenos organizacionais sobre os quais discutiremos neste livro, variando de motivação e desempenho à saúde e segurança do funcionário. Por exemplo, Elovainio e Kivimaki (] 999) utilizaram dados de análise do trabalho em seu estudo das diferenças individuais no estresse no trabalho (veja o quadro "Pesquisa internacional"). Nesse estudo finlandês, foi demonstrado que as pessoas que apresentam aversão à mudança e à incerteza provavelmente vivenciarão altos níveis de pressão emocional (ansiedade e tensão) no trabalho - mas só se seus trabalhos forem complexos, de acordo com os resultados da análise do trabalho. Se os trabalhos forem simples, essas pessoas não têm mais chances de se sentirem pressionadas que as pessoas que apreciam a mudança e a incerteza.

 

 

 

Pesquisa Internacional

Psicólogos reconheceram há muito tempo a existência de amplas diferenças individuais no que as pessoas consideram stressante o que uma pessoa considera desagradável, outra considera agradável. Os autores desse estudo investigaram o papel de uma variável de personalidade no estresse ocupacional para verificar se o contexto do trabalho fazia alguma diferença. O estudo foi conduzido na Finlândia com uma amostra de 734 funcionários públicos locais de seis centros de saúde. Um questionário foi aplicado para avaliar as seguintes características de personalidade: necessidade de estrutura e pressão emocional no trabalho. A complexidade do trabalho foi avaliada com dados do Dictionary of Occupational Titles (dicionário de títulos ocupacionais). A variável de personalidade se relacionou à pressão em toda a amostra - as pessoas que precisavam mais de estrutura tendiam a sentir mais pressão no trabalho. No entanto, quando os autores incluíram a complexidade do trabalho na análise, eles descobriram que a cons- tatação acima se aplicava apenas a indivíduos com trabalhos extremamente complexos. Para indivíduos com trabalhos simples, não foi encontrada nenhuma relação entre personalidade e pressão.     Os autores concluíram que o contexto do trabalho constitui um importante elemento no estresse no trabalho. As diferenças individuais por si só não explicam a pressão, que resulta da combinação de diferenças individuais e circunstâncias. Nesse caso, quando os trabalhos são simples, presumivelmente há um alto nível de estrutura, de forma que as pessoas que precisam de muita estrutura não têm muita razão de vivenciar o tra- balho de maneira diferente daquelas que não sentem muita necessidade de estrutura. Contudo, quando os trabalhos são complexos e o nível de estrutura é baixo, os efeitos dessa variável de personalidade começam a ser notados. Como observamos no Capítulo 1, a pesquisa na Escandinávia é quase exclusivamente voltada ao bem-estar do funcionário, e esse estudo não é uma exceção. Enquanto nos Estados Unidos um estudo de análise do tra- balho provavelmente se ocuparia da seleção ou avaliação de desempenho do funcionário, na Finlândia, a mesma técnica é utilizada para estudar o estresse ocupacional.   Fonte: Elovainio, M,: KIVIMAKI, M “Personal Need For Structure And Occupational Strain: an Investigation of Structural Models and Inte- raction with Job Complexity'; Personality and Individual Differences, 26,209-222, 1999.

                       

 

 

 

3.3 Como as informações de análise do trabalho são coletadas?

 

As informações de análise do trabalho são coletadas de várias maneiras. Todas elas utili-zam pessoas treinadas na quantificação das características do trabalho e dos CHAOs necessários para realizar os diferentes aspectos desse serviço. Essas pessoas conduzem levantamentos com os funcionários que realizam o trabalho em questão, realizam o trabalho elas mesmas ou observam o trabalho sendo realizado.

 

3.3.1 Quem fornece as informaçoes?

 

A maior parte das informações de análise do trabalho provém de uma das quatro fonte, diferentes a seguir:

 

Ø  Analistas do trabalho;

Ø  Supervisores;

Ø  Encarregados do trabalho;

Ø  Observadores treinados.

 

Os analistas do trabalho e observadores treinados se ocupam de realizar eles mesmos o trabalho ou passam algum tempo observando os funcionários e traduzem as experiências em uma análise do trabalho. Os encarregados e supervisores são considerados especialistas no assunto, pessoas com conhecimento detalhado do conteúdo e dos requisitos dos próprios trabalhos ou dos trabalhos que supervisionam. Eles são solicitados a proporcionar informações sobre os trabalhos em entrevistas ou preenchendo questionários de análise do trabalho. 3.3.2 Abordagem à coleta d~ infor mações para a análise do trabalho

Os pesquisadores podem coletar informações de análise do trabalho de várias maneiras, sendo que as quatro mais comuns são:

 

Ø  realizando eles mesmos o trabalho;

Ø  observando os funcionários no trabalho;

Ø  entrevistando os especialistas no assunto;

Ø  aplicando questionários aos especialistas no assunto.

 

3 3.2 1 Realizar 0 trabalho

 

Uma maneira de coletar informações de análise do trabalho é o analista realizar ele mesmo algumas das tarefas do trabalho ou o trabalho como um todo. O trabalho pode ser realizado como um funcionário faria ou as tarefas podem ser realizadas em condições simuladas. Ao realizar o trabalho, o analista se informa sobre a natureza das tarefas e investiga como essas tarefas se inter-relacionam. Esse método também dá uma ideia do contexto no qual os funcionários

realizamarn eus trabalhos. Tanto um vendedor de seguro quanto um policial, por exemplo, dirigem um automóvel, mas as condições nas quais isso é feito podem ser muito diferentes. Apesar de esse método poder proporcionar boas informações, ele não é utilizado com frecuência. Vivenciar o trabalho na prática pode ser dispendioso e consumir muito tempo. O analista pode precisar de um extenso treinamento antes de poder realizar o trabalho. Alguns trabalhos são perigosos, especialmente para uma pessoa inexperiente. Por fim, essa abordagem não indIca de maneira clara que as tarefas podem diferir entre funcionários com o mesmo cargo.

 

3.3.2.2 Observar funcionários trabalhando

 

Outra maneira de coletar informações sobre um trabalho é observá-lo sendo realizado pelo:, funcionários. Os observadores podem ser analistas ou pessoas treinadas para observar outras. Eles muitas vezes recebem formulários para preencher sobre os trabalhos observados. O formulário pode conter uma lista de atividades e o observador indica com que frequência o funcionário observado realiza cada atividade. Como no caso da técnica anterior, observar os funcionários pode esclarecer o contexto no qual as tarefas do trabalho são realizadas, mas também pode ser uma técnica cara e demandar muito tempo. Além disso, os funcionários podem mudar o comportamento quando souberem que estão sendo observados.

 

3.3.2.3 Entrevistar funcionários

 

Uma das maneiras mais populares de coletar informações sobre os trabalhos é entrevistando especialistas no assunto familiarizados com o trabalho em questão. Os especialistas normalmente são os próprios encarregados do trabalho ou seus supervisares. As entrevistas são conduzidas por analistas ou entrevistadores treinados. Elas muitas vezes são utilizadas para gerar listas de todas as tarefas e atividades realizadas por todos os que trabalham na mesma função. Algumas tarefas podem ser realizadas por alguns poucos funcionários e outras podem ser realizadas por todos os funcionários, mas somente em raras ocasiões.

 

3.3.2.4 Aplicar um questionário

 

O questionário é o meio mais eficiente de coletar informações de análise do trabalho, podendo conter centenas de questões sobre o trabalho e ser facilmente aplicado a milhares de funcionários. Nenhuma outra técnica pode proporcionar tantas informações sobre os trabalhos com tão pouco esforço por parte do analista. O mesmo questionário pode ser aplicado a todos os funcionários com o mesmo cargo. Isso permite comparações entre grupos com a mesma função, mas com algumas características diferentes, como o local de trabalho.

 

3.3.2 5 Abordagens compostas

 

Cada um dos quatro métodos de coleta de informações de análise do trabalho tem suas próprias vantagens elimitações, apresentadas na Tabela 3.3. Na prática, abordagens compostas são muitas vezes utilizadas de forma que as limitações de uma são compensadas pelos pontos fortes da outra. Por exemplo, um analista pode realizar ele mesmo o trabalho para ter uma ideia do contexto do serviço e aplicar questionários para obter informações detalhadas de uma ampla amostragern de funcionários com o mesmo cargo.

Tabela 3.3 Vantagens e limitações de quatro técnicas utilizadas pelos analistas para coletar 
informações de análise do trabalho

             Realizar o trabalho                                          r

             Vantagens:                   Proporciona o contexto no qual o trabalho é realizado.

Proporciona um extenso detalhamento sobre o trabalho.

 

Limitações:

 

Não mostra as diferenças entre o trabalho de funcionários com o mesmo cargo. 
É caro e demorado.

Pode demandar um extenso treinamento do analista.

Pode ser perigoso para o analista.

 

 

 

Vantagens:

Limitações:

 

Proporciona pontos de vista variados sobre um trabalho.

Pode mostrar diferenças entre encarregados do mesmo trabalho. 
Demanda muito tempo em comparação com os questionários. 
Não mostra os contextos nos quais as tarefas são realizadas.

 

            Observar os fur,cionários realizando o trabalho                                                                                               .

 

Vantagens:

Limitações:

 

Proporciona uma visão relativamente objetiva do trabalho. 
Proporciona o contexto no qual o trabalho é realizado. 
Requer muito tempo.

Os funcionários podem mudar o comportamento ao saber que estão sendo observados.

 

            Administrar questionários aos funcionários que realizam o trabalho                                                                  .

 

Vantagens:

 

Limitações:

 

É eficiente e barato.

Mostra diferenças entre encarregados do mesmo  trabalho. 
É de fácil quantificação e análise estatística.

É fácil comparar diferentes trabalhos em dimensões em comum. 
Ignora o contexto no qual o trabalho é realizado.

Restringe os respondentes às perguntas propostas.

Requer conhecimento do trabalho para elaborar o questionário.

 

 3.4 Métodos de análise do trabalho

 

Muitos métodos foram desenvolvidos para conduzir a análise do trabalho utilizando diferentes fontes de informação e diferentes modos de coleta das informações. Alguns métodos se concentram no trabalho, outros na pessoa e outros, ainda, em ambos. Os métodos variam na utilização das quatro fontes de informações de análise do trabalho e dos quatro modos de coletar informações. Muitos desses métodos utilizam mais de uma fonte e mais de um modo de coletar informações. Uma das razões para a existência de tantos métodos é que eles não se ajustam aos mesmos propósitos. Levine, Ash, Hall e Sistrunk (1983) descobriram que os analistas consideram diferentes métodos mais adequados para diferentes finalidades.

 

 

 

Nesta seção, abordaremos quatro dos vários métodos existentes de análise do trabalho. O inventário dos componentes do trabalho, a análise funcional do serviço e o questionário de análise de posição são métodos genéricos que podem ser utilizados para comparar diferentes ofícios; já o inventário de tarefas é utilizado para proporcionar uma descrição dos componentes e tarefas específicas de um determinado trabalho. Cada método tem as próprias vantagens e foi desenvolvido para uma finalidade em particular.

 

3.4.1 Inventário dos componentes do trabalho

 

o inventário dos componentes do trabalho (ICT) foi desenvolvido na Grã-Bretanha para lidar com a necessidade de relacionar requisitos de trabalho às características dos trabalhadores (Banks, Jackson, Stafford & Warr, 1983). Esse método permite a avaliação simultânea dos requisitos do trabalho e os CHAOs de um funcionário. Em outras palavras, são relacionados os CHAOs para um trabalho e para um indivíduo e o grau de correspondência das listas é utilizado para descobrir se um indivíduo é adequado a um determinado trabalho ou se a pessoa precisa de treinamento adicional para realizar adequadamente um trabalho em particular. O inventário dos componentes do trabalho tem sido utilizado em instituições de ensino tanto para o desenvolvimento do currículo quanto para orientação vocacional.

 

O inventário dos componentes do trabalho cobre mais de 400 características dos trabalhos, que podem ser traduzidas em requisitos de habilidades. Cinco componentes das características do trabalho são representados nesse inventário:

•. Utilização de ferramentas e equipamentos;

•. Requisitos perceptuais (ou de percepção) e físicos;

•. Matemática;

•. Comunicação;

•. Tomada de decisões e responsabilidade.

 

A Tabela 3.4 apresenta exemplos dos requisitos de habilidade de cada um dos cinco componentes para funções de escritório na Grã-Bretanha. Praticamente qualquer trabalho pode ser analisado com esse método, de forma que seus requisitos de habilidade podem ser comparados com as habilidades dos candidatos à função. Um banco de dados existente, de requisitos para muitos trabalhos, pode ser utilizado com pessoas que queiram saber em que extensão suas próprias habilidades correspondem às habilidades necessárias para a carreira escolhida.

 

Tabela 3.4 Exemplos de habilidades frequentemente necessárias para ocupações administrativas na Grã-Bretanha agrupadas de acordo com os cinco componentes do inventário dos componentes do trabalho

Componente                                                .            Habilidade

 

Utilização de ferramentas e equipamentos

Requisitos perceptuais (ou de percepção) e físicos

 

Utilização de canetas 
Utilização de telefone 
Atenção seletiva

Destreza com as mãos/dedos/punhos

 

Continua

Continuação 
Matemática

Comunicação

Tomada de decisões e responsabilidade

 

Uso de decimais

Uso de números inteiros 
Orientar ou ajudar as pessoas 
Receber informações por escrito

Capacidade de decidir sobre o sequenciamento do trabalho 
Capacidade de decidir sobre padrões de trabalho

 

                      Fonte:             SANI<S, M. H.; STAFFORD, E. M. "Skills Training for Clerical Work: Action Research Within the Youth Opportunities Proqramme" SACIE 
Journal, 37, 57-66, 1982.

 

3.4.2 Análise funcional do trabalho

 

A análise funcional do trabalho (AFT) (Fine & Wiley, 1971) utiliza a observação e en-trevistas com especialistas no assunto para proporcionar tanto uma descrição de um trabalho quanto pontuações em várias dimensões relativas ao trabalho e aos trabalhadores potenciais. As dimensões são aplicáveis a todos os trabalhos, de forma que o procedimento pode ser utilizado para traçar comparações entre diferentes trabalhos. A AFT foi o método de análise do trabalho utilizado para compilar o Dictionary of Occupational Titles - Dicionário de títulos ocupacionais (Departamento do Trabalho dos Estados Unidos, 1977, 1991), um extenso documento contendo informações de análise de mais de 20 mil ocupações diferentes. O índice da edição de 1977 relaciona ocupações tão específicas quanto pescadores de abalones (mergulhadores especializados em coletar os abalones, um tipo de molusco) a inspetores de zyglo (técnica para detectar a presença de fissuras em materiais utilizando o zyglo, uma substância fluorescente), ambas descritas na Tabela 3.5. A descrição do Dictionary of Occupational Titles para o trabalho de um policial é apresentada na Tabela 3.6. A versão impressa do Dictionary of Occupational Titles foi substituída por um recurso eletrônico expandido, a Occupational Information Network (Rede de Informações Ocupacionais).

 

 

Tabela 3.5 Exemplos resumidos de verbetes do Dictionary of Occupational Titles, 4^a edição, 1977

 

 

Tabela 3.6 Descrição resumida do trabalho de um policial no Dictionary of Occupational Titles, 1977

 

2. 

 

3.4.2.1 Occcupational Informatio Network (Rede De Informação Ocupacionais)

 

Com a ajuda de muitos psicólogos organizacionais tanto de empresas de pesquisa quanto de universidades, o Departamento do Trabalho dos Estados Unidos lançou a Occupational Information Network (O*NET), ou Rede de Informações Ocupacionais, nos anos 1990, que é constantemente desenvolvida e atualizada. Esse sistema de informações é um recurso computadorizado que oferece informações relacionadas ao trabalho para aproximadamente 1.100 grupos de trabalhos com características em comum [Peterson, Mumford, Borman, Jeanneret, Fleishman, Levin, et al., 2001).

 

A O*NET começou com grande parte do material proveniente do Dictionary of Occupational  Titles, mas os conteúdos da O*NET são muito mais extensos do que qualquer tentativa anterior de sistematizar esse conhecimento. A rede disponibiliza um enorme volume de informações sobre o conteúdo dos trabalhos e os CHAOs necessários para os trabalhadores. O 0*NET98 Data Díctionary (Departamento do Trabalho dos Estados Unidos, 1998) relaciona mais de 450 dimensões distintas de acordo com as quais os trabalhos são descritos e classificados. A Tabela 3.7 (coluna 1) apresenta os seis domínios do modelo da O*NET. Metade dos domínios (requisitos de experiência, requisitos do trabalhador e características do trabalhador) relaciona os CHAOs. Os requisitos de ocupação e informações específicas à ocupação se voltam a características das tarefas do trabalho. Já o critério das características da ocupação lida com outros tipos de informação referentes ao mercado de trabalho e salários para um determinado trabalho.

Tabela 3.7 Amostra das informações proporcionadas pela O*NET para o trabalho de um patrulheiro

.

       Domínio                          Conteúdo do domínio                      Exemplos de informações sobre o

trabalho de um patrulheiro

 

Requisitos de experiência

Requisitos do trabalhador

Características do 
trabalhador

 

Treinamento em escolas vocacionais, 
experiência prática relacionada ou título de 
associado. Pode exigir bacharelado.

Habilidades básicas, habilidades interfun- Habilidade em identificação de problemas e 
cionais, conhecimentos gerais, educação. comunicação. Conhecimento de leis e segu- 
rança pública.

                                                                               Aptidões, interesses, estilos de trabalho,          Reação rápida e visão de longo alcance.

Interesse nas atividades do trabalho voltadas 
a ajudar as pessoas. Orientado a realizações.

 

Requisitos da ocupação

Informações específicas à 
ocupação

Características da ocupação

 

Atividades generalizadas de trabalho, 
contexto do trabalho, contexto organi- 
zacional.

Conhecimento ocupacional, habilidades 
ocupacionais, tarefas, maquinário, ferra- 
mentas e equipamentos.

Informações do mercado de trabalho, 
visão geral da ocupação, salários.

 

Trabalhar com o público, dirigir automóveis 
ou operar equipamentos.

Patrulha áreas específicas, mantém a ordem, 
detém transgressores, monitora o trânsito.

As projeções de empregabilidade sugerem 
um aumento de 17,8 de 1996 a 2006. O salá- 
rio médio americano é de $34.632 anuais.

 

Com a O*NErC é possível consultar um determinado trabalho e obter uma descrição e informações detalhadas em relação aos seis domínios. Apesar de os dados básicos serem os mesmo, a versão em CD-ROM e a versão on-line apresentam as informações em um formato um pouco diferente. A Tabela 3.7 apresenta uma amostra das informações expostas para um policial, organizadas de acordo com os seis domínios. As informações se sobrepõem às proporcionadas pelo questionário de análise de posição (compare a terceira coluna da Tabela 3.7 com a Tabela 3.9), que não é de se surpreender, considerando que Jeanneret e Strong (2003) já demonstraram que as dimensões da O*NET e do questionário de análise de posição são estreitamente relacionadas.

 

3.4.3 Questionário de analise de posição

 

O questionário de análise de posição (QAP) (McCormick, Jeanneret & Mecham, l 972) um instrumento que pode ser utilizado para analisar qualquer trabalho. O questionário em si contém 189 itens referentes aos requisitos da tarefa ou elementos do trabalho. O perfil dos CHAOs necessários para um trabalho pode ser desenvolvido a partir desses elementos, que são genéricos e permitem comparações entre diferentes trabalhos em um conjunto de dimensões ou CHAOs em comum. Os elementos do questionário de análise de posição são organizados em seis principais categorias, cada uma delas subdividida em várias categorias menores (Tabela 3.8). Os elementos cobrem uma ampla variedade de requisitos de tarefas, inclusive digitação e processamento de informações, utilização de equipamentos e ferramentas, movimentos corporais em geral, interação interpessoal e contexto de trabalho. Os elementos podem ser traduzidos em CHAOs para qualquer trabalho. Um trabalho que envolve a utilização da matemática, por exemplo, requer habilidade nessa área. Como o questionário de análise de posição gera uma lista padrão de CHAOs, os trabalhos podem ser comparados em relação aos requisitos de CHAOs.

Tabela 3.8 Principais categorias do questionário de análise de posição

  Categoria                                                                    Exemplo

 

Input de informações 
Processos de mediação 
Resultado do trabalho

Atividades interpessoais 
Situação e contexto do trabalho 
Aspectos variados

 

Coleta ou observação de informações

Tomada de decisões e processamento de informações 
Manipulação de objetos

Comunicar-se com as pessoas

Condições de trabalho físicas e psicológicas 
Horários de trabalho

 

              Fonte:        MCCORMICK, E. J.; JEANNERET, P. R.; MECHAM R. C. nA Study of Job Characteristics and Job Dimensions as 8ased on the Position Analy- 
sis Questionnaire (PAQ),; Journal of Applied Psychology, 56, 347-368,1972.

 

O questionário de análise de posição gera um perfil dos elementos da tarefa e CHAOs necessários para um trabalho. O perfil compara um determinado trabalho com as centenas de trabalhos incluídos no banco de dados do questionário de análise de posição, indicando o valor do percentil para cada elemento e CHAO em comparação com todos os trabalhos. Um valor baixo significa que o elemento ou CHAO constitui uma parte menos importante do trabalho em questão do que para os trabalhos em geral. Um valor alto significa que o elemento ou CHAO constitui uma

Parte mais importante do trabalho em questão do que para os trabalhos em geral. Um percentil de 
5O significa que o trabalho é mediano em relação ao elemento ou à dimensão em questão.

 

A Tabela 3.9 apresenta uma amostra dos elementos e CHAOs mais importantes para o trabalho de um policial. Como é possível ver na tabela, o trabalho de um policial envolve contato pessoal em geral e o uso de vestuário específico e não opcional. A Tabela 3.9 também contém várias amostras de CHAOs para o trabalho de um policial. Os dois CHAOs mais importantes são precisão visual de longo alcance e tempo de resposta. Observe que essas duas características também foram ídentificadas na O*NET.

Tabela 3.9 CHAOs do questionário de análise de posição e elementos das tarefas de um policial

 

Precisão visual de longo alcance 
Tempo de resposta

Detecçáo de movimentos 
Autocontrole

Acuidade auditiva

 

 

 

Interpretar o que é visto

Manter-se atento às condições do ambiente 
Controlar máquinas e/ou processos 
Envolver-se em contato pessoal

Utilização de trajes específicos (e não opcionais)

 

Fonre:Perfil do trabalho'; Questionário de Análise de Posição n. 003 127, reproduzido mediante permissão dos Serviços de Questionário de 
Análise de Posição.

 

3.4.4 Inventário de tarefas

 

Um inventário de tarefas é um questionário contendo uma lista de tarefas específicas que podem ser realizadas no trabalho analisado. O inventário também contém uma ou mais escalas de classificação para cada tarefa. As classificações também podem ser feitas em dimensões tais como:

•. tempo alocado à realização da tarefa;

•. importância da tarefa para a realização de um bom trabalho;

•. dificuldade de aprender a tarefa;

•. importância da tarefa.

 

Os encarregados do trabalho normalmente são solicitados a compilar o inventário do próprio trabalho. Os inventários elaborados pelos vários encarregados são consolidados para tirar conclusões sobre a importância de uma tarefa ou tempo passado em cada tarefa ao longo de um determinado trabalho.

 

Quando várias pessoas compilam um inventário de tarefas, as avaliações das mesmas dimensões para cada tarefa sem dúvida apresentarão algum tipo de variação, o que pode refletir diferenças no modo como os indivíduos avaliam o próprio trabalho. Em outras palavras, ainda que duas pessoas passem o mesmo tempo em uma tarefa, uma pode atribuir um valor mais alto de tempo alocado que a outra. Uma possibilidade alternativa é que as variações nas pontuações atribuídas por pessoas diferentes refletem diferenças reais das tarefas (Harvey & Wilson, 2000; Sanchez & Levine, 2000). O conteúdo dos trabalhos do mesmo cargo na mesma organização pode apresentar extensas variações. Por exemplo, Lindell, Clause, Brandt e Landis (1998) des-

cobriram que (em departamentos de preparação para emergências) o número de funcionários na unidade de trabalho afetou as avaliações no que se refere ao tempo alocado em várias tarefas. Parece provável que, quanto menor for o grupo de trabalho, maior é o número de tarefas que cada pessoa deve desempenhar.

 

A maioria dos inventários de tarefas é utilizada para finalidades nas quais as diferenças entre pessoas com o mesmo trabalho não é de interesse particular, com duas exceções dignas de nota. Conte, Dean, Ringenbach, Moran e Landy (2005) demonstraram que os sentimentos em relação ao trabalho correspondiam às avaliações da análise do trabalho. Pessoas satisfeitas no trabalho relatavam passar mais tempo em várias tarefas do que pessoas insatisfeitas. De forma similar, em um estudo realizado com corretores da bolsa, as avaliações do tempo passado em várias tarefas constituíam um fator preditivo do desempenho individual de vendas (Borman, Dorsey & Ackerman, 1992). Por exemplo, os corretores que passavam mais tempo com os clientes fora do escritório vendiam mais que os colegas que passavam menos tempo nessa atividade (veja o quadro "Pesquisa em detalhes"). Ainda não se sabe ao certo se o tempo alocado é a causa ou o resultado do bom desempenho e satisfação no trabalho e se estudos adicionais são necessários para determinar as causas das variações das avaliações de inventário entre as pessoas.

 

 

O tempo gasto em algumas das tarefas apresentou uma significativa correlação com o desempenho de ven- das. Por exemplo, as tarefas a seguir foram associadas a um alto nível de vendas: ocupar-se com clientes corporativos e clientes em ambientes fora do trabalho e; orientar e ajudar outros corretores.

Os autores observaram que pode ser tentador concluir que os resultados sugerem estratégias eficazes que poderiam ser adotadas pelos corretores para melhorar seu desempenho em vendas. No entanto, eles teorizaram que as estratégias poderiam ser o efeito e não a causa do bom desempenho. Um corretor com muitos clientes provavelmente terá muitas oportunidades de se dedicar a eles fora do escritório e provavelmente também terá um alto volume de vendas em virtude do maior número de clientes. Um corretor com poucos clientes terá menos oportunidades de se encontrar com eles fora do escritório. Dessa forma, o fato de passar algum tempo com os clientes fora do escritório pode não ser a causa do alto volume de vendas, mas apenas o subproduto de ter muitos clientes. A principal contribuição deste estudo é que ele demonstra a possibilidade de haver importantes diferenças entre pessoas no mesmo trabalho. Essa infor- mação pode ser útil se os analistas do trabalho forne- cerem informações às organizações sobre as diferenças dos funcionários no que se refere ao tempo alocado na realização das tarefas.

 

 

               

 

Um inventário de tarefas até para um trabalho relativamente simples pode conter centenas de itens. Para facilitar a interpretação, as tarefas muitas vezes são agrupadas em dimensões que representam os principais componentes de um trabalho. As dimensões de um inventário de tarefas para o trabalho de um policial são mostradas na Tabela 3.10. Cada uma dessas dimensões foi associada a várias tarefas específicas, e cada tarefa foi classificada por especialistas no assunto em uma variedade de escalas diferentes. E possível aprofundar o conhecimento do trabalho de um policial avaliando as tarefas individuais no contexto das principais dimensões.

 

Tabela 3.10 Principais dimensões de uma análise de tarefas do trabalho de um policial

 

 

Um inventário de tarefas muitas vezes constitui um importante componente de um extenso projeto de análise do trabalho que coleta vários tipos diferentes de informações sobre trabalhos e pessoas. Uma dessas abordagens é o método de análise do trabalho por combinação, de Edward Levine (Brannick et a1., 2007), que utiliza tanto entrevistas quanto questionários para coletar informações sobre os CHAOs e as tarefas, produzindo uma visão detalhada dos CHAOs necessários para um trabalho e as tarefas realizadas. A Tabela 3.11 apresenta um exemplo de vários CHAOs necessários para o trabalho de um policial avaliado com o método de análise do trabalho por combinação.

 

Tabela 3.11 Exemplos de CHAOs necessários para o trabalho de um policial avaliado com o método 
de análise do trabalho por combinação

Conhecimento das leis, estatutos, regulamentações (indu-                      Habilidade de manuseio/manutenção de armas de fogo

sIve tipos de crimes)

 

Conhecimento de onde/quando conduzir um questiona- 
mento/interroqatórlo

 

Capacidade de garantir o cumprimento das leis, estatutos, 
regulamentações

Capacidade de assumir o controle de uma situação

 

I ntegridade (moral/ética/honestidade)

Aptidão na operação de equipamentos especiais (helicóp-                     Coragem

teres. barcos, terminal móvel de dados, rádios etc.)

                   Fonte:             LEVINE, E. L.; BAKER, D. P. Job Analysis of Deputy Sheriff in the Pine/las County Sheriff's Office. University of South Florida, Tampa, 1987. 
(Artigo não publicado)

3.4.5 Escolha de um método de análise do trabalho

Discutimos apenas alguns dos vários métodos de análise do trabalho existentes. Como escolher dentre tamanha variedade de métodos? Cada um tem suas vantagens e limitações e nem

todo método é apropriado para todas as aplicações. Levine et al. (1983) solicitou que especialistas em análise do trabalho classificassem a eficácia de sete métodos de análise para 11 finalidades. Cada método se mostrou mais adequado para algumas finalidades do que para outras. A análise funcional do trabalho foi considerada relativamente eficaz para quase todos os propósitos, ma também foi considerada o método mais demorado. A escolha do método requer levar em Consideração vários fatores, inclusive custo e finalidade.

 

3.4.6 Metodos de análise do trabalho para equipes de trabalho

 

Até agora discutimos métodos de análise do trabalho elaborados para trabalhos realizados individualmente. No entanto, o trabalho nas organizações é cada vez mais realizado por equipes e não individualmente, o que requer a utilização de métodos especiais de análise. Como observa Brannick et aI. (2007), a análise do trabalho para equipes é similar aos outros métodos que já discutimos, considerando que as mesmas fontes e abordagens de coleta de dados podem ser adaptadas. No entanto, o trabalho colaborativo requer CHAOs específicos e tarefas necessárias para a comunicação e coordenação entre os membros da equipe. Por exemplo, Stevens e Campion (1999) observaram que o trabalho em equipe requer CHAOs especiais relacionados a comum. cação, resolução de conflitos, determinação de metas, resolução de problemas e coordenação de tarefas entre os membros da equipe.

 

3.5 Confiabilidade e validade das informações para a análise do trabalho

 

As informações da análise do trabalho dependem da avaliação por parte de pessoas que realizam o trabalho ou observam os trabalhadores. As avaliações das pessoas são imperfeitas, de forma que é importante descobrir até que ponto cada método de análise é confiável e válido. Alguns estudos investigaram essa questão para alguns dos métodos. Em geral, os resultados sugerem que a avaliação dos trabalhos realizada por diferentes pessoas muitas vezes é relativamente confiável. Em outras palavras, haverá uma correlação relativamente alta entre as avaliações realizadas por diferentes pessoas em relação ao mesmo trabalho para ao menos alguns dos método de análise. Já a validade constitui uma questão mais difícil, e alguns pesquisadores se dedicam a estudar o que as classificações de análise do trabalho realmente representam. Em outras palavras, será que essas classificações são representações precisas das características das tarefas e dos CHAOs necessários ou refletem algum outro fator?

 

3.5.1 Confiabilidade

 

Dierdorff e Wilson (2003) aplicaram o método da metanálise (veja o Capítulo 2), que lhes permitiu consolidar os resultados de 46 estudos que avaliaram a confiabilidade de vários métodos de análise do trabalho. Eles verificaram uma confiabilidade média de repetição do teste de 0,83, sugerindo que as pessoas são relativamente coerentes em suas classificações de análise do trabalho ao longo do tempo. O consenso entre os classificadores (isto é, se os diferentes

analistas concordarem em suas classificações) foi relativamente mais baixo, dependendo dos tipos de classificadores (por exemplo, analistas versus especialistas no assunto) e das dimensões classificadas. As correlações entre as avaliações feitas por diferentes tipos de classificadores variaram de 0,48 a 0,81.

 

Vários estudos examinaram a confiabilidade das classificações do inventário de tarefas. Wilson, Harvey e Macy (1990) descobriram que a confiabilidade de repetição do teste variou consideravelmente para diferentes escalas de classificação, como o tempo alocado na realização da tarefa ou a importância dessa. Apesar de alguns fatores de confiabilidade terem se mostrado bastante altos, outros se mostraram inaceitavelmente baixos. Sanchez e Fraser (1992) também constataram uma variação da confiabilidade entre classificadores encarregados do trabalho em diferentes escalas de classificação, bem como entre diferentes trabalhos.

 

Juntos, os estudos sugerem que as classificações de análise do trabalho podem ser razoavelmente oonháveis, Como observamos, há exceções com as classificações de inventário de tarefas e é necessário ser criterioso na decisão de quais escalas utilizar para classificar as tarefas quando os encarregados do trabalho são os especialistas no assunto. A próxima questão é decidir se as avaliações de análise são ou não válidas.

 

3.5.2 Validade

 

A melhor prova da validade das classificações da análise do trabalho provém de estudos que compararam diferentes métodos ou fontes de informação, como encarregados versus supervisores. Spector, Brannick e Coovert (1989) compilaram os resultados de nove estudos relatando correlações entre métodos ou fontes variando de 0,47 a 0,94. Esses resultados sugerem a validade das classificações de análise do trabalho, mas um intrigante estudo levanta algumas dúvidas sobre a interpretação do consenso entre as fontes. 1. E. Smith e Hakel (1979) compararam as classificações de questionários de análise de posição realizadas por analistas treinados com as classificações realizadas por estudantes universitários que só receberam cargos simbólicos. A constatação foi que a avaliação dos estudantes se correlacionou muito bem com a dos analistas, um resultado que causou estranheza, já que os analistas conduziram entrevistas aprofundadas com encarregados, ao passo que os estudantes receberam apenas informações limitadas sobre o trabalho em questão. Smith e Hakellevantaram a possibilidade de as classificações dos analistas refletirem noções preconcebidas sobre o trabalho e não as informações coletadas com os procedimentos de análise do trabalho. Se for o caso, as avaliações de análise do trabalho podem ser menos válidas que os psicólogos organizacionais costumam presumir.

 

Outros pesquisadores que estudaram a correspondência entre avaliações realizadas por estudantes e por analistas treinados chegaram a diferentes conclusões. Cornelius, DeNisi e Blencoe (1984) acreditam que os estudantes tinham um conhecimento preciso sobre muitos trabalhos, de forma que tanto os analistas quanto os estudantes poderiam proporcionar indicadores válidos das informações sobre o trabalho. Apesar de os estudantes terem um conhecimento preciso, informações mais extensas podem ser coletadas em uma aprofundada análise do trabalho conduzida por analistas treinados (Cornelius et a1., 1984). ~

 

Green e Stutzman (1986) conduziram uma análise do trabalho na qual solicitaram que encarregados pelo serviço preenchessem um inventário de tarefas. O inventário de tarefas incluiu

egados realizava no trabalho analisado pelos pesquisadores. Mais lL As pesquisas da validade das classificações da análise do trabalho sugerem que elas podem proporcionar informações úteis, mas não perfeitas, e podem ser tendenciosas por terem com base o julgamento humano (Morgeson & Campion, 1997; Morgeson, Delaney-Khnger, Mayfield, Ferrara & Campion, 2004). Os resultados de Green e Stutzman (1986) enfatizanque os encarregados pelo trabalho não são necessariamente precisos em suas avaliações. No entanto, essa precisão não é constante em diferentes tipos de classificações de análise do trabalho.

Dierdorff e Morgeson (2009) demonstraram que as pessoas são mais precisas ao avaliar tarefas específicas (por exemplo, registrar informações médicas dos pacientes) do que ao classificar características necessárias no trabalho (por exemplo, confiabilídade). Eles argumentaram que, quanto mais específica ou característica for a tarefa e quanto mais fácil for observá-la, mais confiáveis e precisas serão as avaliações. Sanchez e Levine (1994) tentaram melhorar a precisão dos resultados da análise treinando os encarregados para classificar melhor seu trabalho.

Apesar de os resultados apresentarem um sucesso apenas parcial, um treinamento como esse pode se provar útil no futuro. Apesar da necessidade de melhorar os procedimentos de análise do trabalho, os vários métodos constituem ferramentas importantes utilizadas pelos psicólogos organizacionais.

 

2.6                  Avaliação do trabalho

 

A avaliação do trabalho se refere a um grupo de técnicas quantitativas utilizadas para decidir cientificamente os níveis salariais para as diferentes funções (Morgeson, Campion & Maertz, 2001). Essas técnicas são bastante parecidas com os métodos de análise do trabalho que já discutimos acima. Com efeito, os métodos de análise podem ser utilizados para conduzir a avaliação do trabalho. Por exemplo, Robinson, Wahlstrom e Mecham (1974) utilizaram questionários de análise de posição para conduzir uma avaliação do trabalho. A principal diferença entre a análise do trabalho e a avaliação dele é que a última tem o propósito específico de determinar os salários relativos para diferentes funções combinando matematicamente as informações relativas ao serviço.

 

Talvez o método mais popular de avaliação do trabalho seja o de pontos (Treiman, 1979). A condução do método de pontos na avaliação do trabalho envolve quatro passos. Para começar, um painel, muitas vezes constituído de gestores ou outros membros da organização, decide os fatores de remuneração para o trabalho. Os fatores compensáveis são características que fundamentarão a avaliação e incluem:

 

Ø     consequências dos erros no trabalho;

Ø      responsabilidade;

 

 

Ø  nível de instrução necessário;

Ø  nível de habilidade necessário.

 

Em segundo lugar, um painel (composto das mesmas pessoas ou de outras pessoas) avalia a extensão na qual cada trabalho apresenta cada fator de remuneração. Isso é feito em uma escala uantitativa de forma que cada trabalho recebe pontos para cada fator. Um trabalho em particular, por exemplo, pode receber 2 pontos (de um máximo possível de 20) por consequências dos erros cometidos e 20 pontos (de um máximo de 20) pelo nível de instrução necessário. Isso significaria que os erros cometidos nesse trabalho não teriam grandes consequências e que ele demanda um alto nível de instrução.

 

Em terceiro lugar, os pontos para os fatores são somados para cada trabalho, resultando em uma pontuação total. No exemplo, o trabalho obteria um total de 22 pontos (2 + 20) para os dois fatores. Esses valores não são em unidades monetárias, de forma que não indicam o verdadeiro nível salarial. Ao invés disso, os valores são relativos, de forma que, quanto mais elevado for o valor, maior será o salário que o trabalho deve pagar.

 

O quarto e último passo é gerar um gráfico comparando o salário real de cada trabalho de uma organização com a pontuação total de cada atividade. Se o sistema de remuneração for justo de acordo com os fatores de remuneração, o gráfico deve mostrar uma linha reta. Isso significa que, quanto maior for a pontuação de um trabalho, mais elevado deverá ser o salário pago. Se o diagrama de um determinado trabalho não for uma linha reta, o trabalho está sendo remunerado em excesso (pontos acima da linha) ou a remuneração é insatisfatória (pontos abaixo da linha). Medidas podem ser tomadas para alinhar o trabalho a outros com totais similares. Trabalhos remunerados em excesso de acordo com o sistema podem ter os salários congelados, enquanto aqueles insatisfatoriamente remunerados podem receber aumentos salariais.

 

Apesar de a avaliação do trabalho poder indicar o valor relativo de um trabalho, outros fatores devem ser levados em consideração na determinação dos níveis salariais. Uma das maiores influências é o salário de mercado para um trabalho. Um hospital pode descobrir, por exemplo, que os médicos são pagos em excesso em relação aos enfermeiros. No entanto, não seria viável para um hospital determinar salários exclusivamente de acordo com os fatores de remuneração. O custo de pagar aos enfermeiros salários muito mais altos seria proibitivo, ao passo que pagar aos médicos salários muito mais baixos resultaria em incapacidade de contratá-los ou retê-los. Dessa forma, os salários praticados na região ou no país devem ser levados em consideração. Um levantamento salarial pode se conduzido para descobrir o quanto outras organizações pagam para cada posição. Para conduzir um levantamento como esse, todos os hospitais da região poderiam ser consultados para descobrir os níveis salariais pagos para enfermeiros e médicos.

 

O sistema de pontos é apenas um de muitos diferentes métodos de avaliação do trabalho, além de ter inúmeras variedades. Todas são utilizadas para decidir os níveis salariais dos trabalhos estimando seu valor comparativo. Pesquisas dos vários métodos sugerem que eles podem ser utilizados de forma intercambiável. Estudos demonstraram que os resultados de diferentes métodos muitas vezes são bastante similares (por exemplo, Gomez-Mejia, Page & To rn ow, 1982).

3.6.1 Valor

É de conhecimento comum que em muitos países os salários das mulheres são em média inferiores ao dos homens. Parte das diferenças é atribuída ao fato de que os trabalhos realizado principalmente por mulheres, como o de secretariado, são menos remunerados que trabalhos realizados principalmente por homens, como eletricistas (Allen & Sanders, 2002). Apesar de a Lei 
do Pagamento Igualitário de 1963 ter proibido nos Estados Unidos pagar menos a mulheres que a homens pelo mesmo trabalho, nenhuma legislação impede uma organização de pagar menos a mulheres do que a homens por trabalhos diferentes.

 

O conceito do valor de comparação significa que trabalhos diferentes porém comparáveis devem receber o mesmo salário. Se trabalhos realizados predominantemente por mulheres contribuírem tanto para a organização quanto trabalhos realizados principalmente por homen eles devem receber a mesma remuneração. A dificuldade está em encontrar uma medida comum para avaliar o valor de comparação dos trabalhos. A avaliação do trabalho proporciona uma ma-neira de fazer isso.

 

Para realizar um estudo de valor de comparação com a avaliação do trabalho, é necessário primeiro aplicar um dos métodos de avaliação aos trabalhos de uma organização, comparando trabalhos realizados principalmente por homens com aqueles realizados principalmente por mulheres. É provável que pelo menos alguns dos trabalhos realizados primordialmente por mulheres se comprovem menos remunerados de acordo com os fatores de remuneração. Utilizando procedimentos matemáticos, seria possível calcular quanto ajuste cada um dos trabalhos mal remunerados deveria receber. Caso esses ajustes fossem feitos, eles consumariam o valor de comparação entre os empregos predominantemente femininos e os predominantemente masculinos.

 

A utilização da avaliação do trabalho para determinar o valor de comparação não é isenta de críticas (por exemplo, Eyde, 1983). Parte da dificuldade está no fato de os critérios de julgamento utilizados em uma avaliação do trabalho poderem ser tendenciosos, no sentido de perpetuar os salários inferiores para as mulheres. Por exemplo, Schwab e Grams (1985) descobriram que as pessoas que avaliam os trabalhos em organizações são influenciadas pelo conhecimento dos salários atuais. Em consequência, trabalhos mal remunerados recebem menos pontos do que merecem e trabalhos bem remunerados recebem mais pontos do que merecem. As avaliações do trabalho podem subestimar os menos remunerados predominantemente femininos e superestimar os mais remunerados predominantemente masculinos.

 

Talvez o maior obstáculo à conquista do valor de comparação não seja a avaliação tendenciosa do trabalho, mas o custo envolvido no aumento substancial dos salários de ocupações predominantemente femininas, como secretárias e professoras do ensino fundamental. Os ajustes desses salários seriam extremamente dispendiosos a menos que fossem acompanhados de reduções dos salários de outras funções. Além disso, também há a questão dos salários pagos no 
mercado, que constituem uma importante influência sobre os níveis salariais praticados pelas organizações. Apesar de algum progresso ter sido realizado nos Estados Unidos, parece improvável que o valor de comparação seja atingido no futuro próximo.

2. 

 

Resumo

 

A análise do trabalho é um método para descrever diferentes tipos de trabalho e os atributos pessoais necessários para realizá-los. A abordagem orientada ao trabalho proporciona informações sobre a natureza das tarefas realizadas na ocupação. A abordagem orientada à pessoa descreve os CHAOs (conhecimento, habilidades, aptidões e outras características pessoais) que uma pessoa deve ter para exercer uma função. Dezenas de métodos de análise do trabalho foram desenvolvidas para proporcionar informações sobre o trabalho, a pessoa ou ambos.

 

As informações da análise do trabalho têm muitas finalidades, podendo ser utilizadas para:

 

Ø  desenvolvimento de carreira dos funcionários;

Ø  questões legais, como assegurar justiça nas ações dos funcionários;

Ø  avaliação de desempenho;

Ø  seleção;

Ø  treinamento;  

Ø  orientação vocacional;

Ø  pesquisa.

 

A maior parte das informações de análise do trabalho provém de uma das quatro fontes

a seguir:

 

Ø  analistas do trabalho;

Ø  supervisores;

Ø  encarregados do trabalho;

Ø  observadores treinados.

 

Eles coletam as informações por meio de uma das seguintes maneiras:

Ø  realizando eles mesmos o trabalho;

Ø  entrevistando as pessoas que realizam o trabalho;

Ø  observando as pessoas realizando o trabalho;

Ø  aplicando questionários às pessoas que realizam o trabalho.

 

Muitos métodos diferentes podem ser utilizados para conduzir uma análise do trabalho. Nenhum método se destaca como superior aos outros, sendo que cada um tem suas vantagens e limitações específicas. O método deve ser escolhido de acordo com a finalidade da análise. 
Quatro métodos populares são:

 

Ø  inventário dos componentes do trabalho;

Ø  análise funcional do trabalho;

Ø  questionário de análise de posição;

Ø  inventário de tarefas.

 

Constatou-se que a maioria dos métodos de análise do trabalho é razoavelmente confiável. Uma parcela desproporcionadamente grande das pesquisas tem se dedicado a explorar sua validade. Algumas pesquisas são otimistas, mas há evidências de que as pessoas nem sempre são precisas em suas classificações na análise do trabalho. Mais atenção deveria ser direcionada ao estudo sobre maneiras de melhorar a precisão das informações da análise do trabalho.

 

 

A avaliação do trabalho é uma das técnicas utilizadas para determinar níveis salariais. Os procedimentos de avaliação do trabalho são bastante similares aos da análise do trabalho e muitas vezes métodos de análise são utilizados para conduzir a avaliação desse trabalho. Pesquisas sugerem que muitas das diferentes técnicas de avaliação do trabalho produzem resultados similares quando aplicadas às mesmas ocupações. A avaliação do trabalho tem sido utilizada numa tentativa de reduzir as desigualdades salariais entre homens e mulheres. O conceito de valor de comparação significa que trabalhos que produzem contribuições equivalentes a uma organização deveriam ter o mesmo nível salarial.

 

3. 

 

 

 

Uma rede nacional de supermercados contratou a dra. Brannick para ajudar a desenvolver e validar um teste de seleção para trabalhadores do depósito. O teste fora desenvolvido por uma empresa especializada em testes de agilidade física. O cliente queria que um consultor independente realizasse a análise inicial do trabalho indicando o tipo de teste necessário e conduzindo a validação para verificar a eficácia do teste. O cliente desejava, com isso, evitar o potencial conflito de interesses caso a mesma empresa que concebeu o teste conduzisse o projeto inteiro, especialmente a validação. Dessa forma, a dra. Brannick foi contratada para proporcionar seu ponto de vista especializado e objetivo. É bastante comum para consultores de psicologia organizacional de diferentes empresas trabalharem juntos, cada um se ocupando de uma etapa de um projeto. O trabalho em questão envolvia atender os pedidos recebidos de lojas individuais. Todos os dias os supermercados submetiam pedidos de vários produtos, que os funcionários do depósito atendiam carregando os produtos em paletes no depósito e enviando esses estrados cheios às lojas em caminhões. O trabalho demandava agilidade física, já que vários itens deveriam ser retirados das prateleiras e colocados nos paletes manualmente. A dra. Brannick utilizou um método observacional de análise do trabalho. Ela visitou o depósito e passou muitas horas observando os funcionários e registrando os movimentos físicos específicos envolvidos. Ela observou que três movimentos em particular se destacavam: agarrar (pegar um item com todos os dedos e o polegar de uma mão), pegar (pegar um item com as duas mãos) e beliscar (pegar um item somente com o indicador e o polegar). Uma vez identificados os movimentos específicos, a empresa de testes elaborou o teste psicomotor (veja o Capítulo 5) para determinar a eficácia com a qual os candidatos eram capazes de executar os movimentos necessários.

Desenvolvido o teste, ele foi aplicado em 350 funcionários. A dra. Brannick treinou supervisares para avaliar a 
qualidade do desempenho no trabalho de seus funcionários. Dados objetivos de desempenho também foram coletados sobre o absenteísmo e o número de paletes/ dia carregados por funcionário. De posse desses dados, ela conduziu uma análise de dados estatística para verificar se o teste seria capaz de prever o desempenho dos funcionários no trabalho. Esse estudo conseguiu demonstrar que o teste era válido; em outras palavras, o teste se mostrou capaz de prever significativamente o desempenho no trabalho e esse teste é utilizado até hoje para ajudar a selecionar trabalhadores de depósito.

 

Questões para discussão

 

1.      Por que era importante conduzir uma análise do trabalho antes de desenvolver o teste?

 

2.      Um método de análise do trabalho baseado em um questionário para perguntar aos funcionários ou supervisares quais movimentos eram necessários teria sido eficaz?

 

3.      Como essa análise do trabalho ajudaria uma empresa se ela fosse processada por discriminação contra uma pessoa portadora de deficiência?